组织变革的理论与实践

关于变革的理论几乎和关于领导的理论一样多, 从不合时宜的纸上谈兵的建议到精练的哲学处方. 快速变化(Laipple, 2012)奖励敏捷、加速和适应性强的领导者. 与此形成鲜明对比的是, 在《菲律宾十大网赌网站》中(德鲁克), 1954), 澄清长期目标或结果先于短期或早期结果或条件. 差距分析(麦肯锡，纳德勒-图什曼，PESTEL等.)简化了变更过程，询问我们现在在哪里，我们想要去哪里，以及我们如何到达那里. 约翰•科特(John Kotter) 2007年发表在《十大正规赌平台平台》(Harvard Business Review)上的开创性文章以其严谨的经验主义和实用的适用性而著称, 针对八个不同的变革阶段，为组织提供独特的策略和普遍存在的障碍. 

快速变化 

应对创造和维持变革的挑战, 无论是组织的文化还是领导者的职业发展, 《十大正规赌平台平台》批评了对愿景和使命陈述的过度依赖，这些愿景和使命陈述通过创建过于遥远或难以攀登的目标而加剧了对变革的抵制, 走出一厢情愿的想法，进入现实的有效和真正的变化. 快速变革通过减少直接的机会成本来消除变革的障碍, 允许客户接受小剂量的改变. 该模型包括快速变化的九个步骤，包括: 

 

变化理论 

变化理论是一个万花筒, 因为它的名字可能和巴斯金·罗宾斯的口味一样多. 这些模型的共同之处在于它们是开放式的, 松散的结构, 很少提供过程或行动的实质性区别. 也许最受非营利组织和非政府组织(如联合国儿童基金会)的青睐。, 变革理论源于项目评估的传统, 但最近才被用于战略规划, 同时保持其最终结果导向. 一个常用的工具是反向映射, 哪一个基于对最终变更结果的澄清，并按顺序和线性地反向构建, 每个结果都是基于之前的步骤.

 

差距分析

这种将变更过程简化为前后状态的做法，由于每个行业以及内部部门和组件的不同部分而变得复杂. 一个隐含的步骤是首先确定差距存在的原因, 决定变革过程的关键信息. 尽管差距分析提供了一个目标和一个轨迹, 它有意植根于对我们起跑线的理解, 以及我们现在状态的谓语.

科特组织变革模型(KMOC)

通过对全球数百家跨国公司高管的采访, Kotter在那些成功驾驭变革的组织中观察到了一个一致的模式. 他们共有8个不同的步骤，每个步骤都伴随着潜在的削弱障碍:

 

案例研究-格林路德高中 & 大流行的 

世界各地, 由于全球大流行，学校被迫进行组织变革, 疫情从武汉开始, 中国2019年底. 大多数学校都措手不及, 在世界卫生组织于2020年3月宣布COVID-19大流行之前，一切照常进行. 这些学校不能遵循科特规定的组织变革的8个步骤, 有些人直接跳到第4步(传达愿景)和第5步(授权他人行动)。. 结果是, 他们的许多变革努力都是低效的, 电阻, 错误, 和延迟. 他们的组织变化是对完全陌生和很大程度上被误解的情况的下意识的紧急反应. 结果是, 许多学生经历了长达一年的学习损失, 学区被起诉, 近几十年来，我们从未见过如此多的员工经历过倦怠和辞职. 

与此形成鲜明对比的是, 欧文的格林路德高中, 加州以积极主动著称, 有意和成功地过渡到大流行病. 副校长金恩珠曾在上海生活和工作, 中国十年, 通过她的许多关系，她知道到2020年1月初，全国范围内的学校将关闭，并向在线学习过渡. 金副校长将来自中国的消息传达给她的领导团队和管理人员，强调了全校应对的必要性, 建立紧迫感(第一步). 学校领导层的信任使他们立即完全接受了这一迫在眉睫的威胁, 并在2020年1月下旬形成了一个具有整个组织代表性的指导联盟(步骤2)，该联盟共同制定了统一的行动愿景(步骤3)，并有效地将其传达给所有教职员工(步骤4). 在大多数美国人听说COVID-19之前, 格林路德高中正在收集数据, 研究在线教育, 收集应对灾害的最佳做法. 到2020年2月，他们开始对所有教职员工进行培训, 并在校园内分配适当的资源，以计划转变为应对大流行的学校环境(步骤5). 当联邦政府宣布, 状态, 2020年3月，两县开始关闭学校, Crean Lutheran高中花了几个月的时间来制定他们的应对策略，并顺利地过渡到他们的新模式. 学生, 父母, 员工们一直都在这个循环中, 里程碑和成就定期得到认可, 表扬和奖励(第六步). 他们受到同龄人的赞扬, 社区, 以及家长们对组织变革的准备和执行, 学生们不仅跟上了, their learning was accelerated through the concerted and collaborative efforts of all stakeholders (Step 7). 2019年至2021年, 他们的学生人数从700人增加到900人, 他们保留了几乎所有的员工，并扩大了师资队伍, 他们的运动队和表演艺术获得了赞誉, 学生的心理健康得到了优先考虑, 像哈佛和斯坦福这样的顶尖大学比前几年录取了更多的学生. 从那时起, 格林路德高中已经恢复到完全开放的校园, 但在从神学到三角学再到戏剧的每一门课上都保持了在线学习的文化和实践, 在大流行期间和之后实施技术和个性化的整合(步骤8). 

总之 

根据海森堡的测不准原理, 我们不能同时测量物体的位置和轨迹. 也许在谈到快速变化时，我们也有类似的妥协, 变化理论或差距分析. 而快速变化是重复的和直接的, 它缺乏对差距分析的距离的仔细关注，也缺乏变化理论的预测锚定能力. 每种模式的优点也是缺点, 为了持久而牺牲眼前(快速变化), 语境的终结性(变化理论), 和终点线的距离(差距分析). 另一方面, 科特的组织变革模型平衡了快速(第6步:短期胜利)和持久(第7步:长期和第8步:转变文化)的过去(第1步:紧迫性)和未来(第3步:愿景)。, 团队(步骤2:指导联盟)与过程(步骤4:沟通和步骤5:授权). 我欢迎读者通过《十大正规赌平台平台》这本书所传达的简单有力的信息来学习科特的模型, 这是一本连小学生都能读到的图画书，在全球的emba课程中都有使用.